Nästan alla organisationer som arbetar hybrid har mött samma fråga: varför är medarbetarna inte på kontoret så ofta som ledningen förväntar sig?
Det kan vara lockande att börja med policyn. Hur många dagar ska gälla? Vilka team ska vara på plats? Vad händer om någon inte följer reglerna?
Men i många fall börjar problemet tidigare än så och det handlar inte bara om efterlevnad, det handlar om syfte.
Om medarbetarna inte förstår varför de ska komma till kontoret blir kontorsnärvaro lätt en kontrollfråga. Om syftet är tydligt kan kontoret i stället bli ett strategiskt verktyg för prestation, samarbete och kultur.
I avsnitt tre av The Workplace Shift, “Den nya hybridledaren”, samtalar Flowscapes marknadschef Carolina Mistander med Linn Vallin och Håkan Ericson om just detta. Vad är det som krävs av ledare när arbetsplatsen inte längre är självklar, men fortfarande spelar en viktig roll.
Hybrid gap handlar inte bara om var människor arbetar
Många ledare upplever att medarbetare är mindre på kontoret än förväntat. Det skapar ett glapp mellan policy, beteende och förväntningar.
Men den viktiga frågan är inte alltid: varför följer människor inte reglerna?
Den viktiga frågan är ofta: har vi gjort syftet tillräckligt tydligt?
När organisationer säger att medarbetare ska vara på kontoret behöver de också kunna förklara varför. Är syftet att stärka samarbete? Snabba upp beslutsfattande? Skapa bättre onboarding? Göra det enklare att ge feedback? Bygga relationer? Lösa komplexa problem tillsammans?
Olika syften kräver olika typer av närvaro.
En teamdag med fokus på innovation behöver inte se ut som en dag för individuellt arbete. En onboardingdag behöver andra ytor, möten och förberedelser än en vanlig arbetsdag. Ett samtal om feedback eller rollförväntningar kräver andra förutsättningar än ett statusmöte.
Därför räcker det inte att prata om antal dagar på kontoret. Framgångsrikt hybridarbete kräver att organisationen förstår vad kontoret ska hjälpa den att uppnå.
Frihet under ansvar kräver självledarskap
Hybridarbete bygger ofta på principen frihet under ansvar. Det låter enkelt, men i praktiken kräver det mycket av både medarbetare och ledare.
För medarbetaren kräver det självledarskap. Man behöver förstå hur man arbetar bäst, när man behöver fokusera, när man behöver träffa andra, hur man ber om hjälp och hur man skapar struktur i sin vardag.
För ledaren kräver det förmågan att se individen. Alla medarbetare har inte samma behov, samma erfarenhet eller samma förmåga att hantera frihet utan tydliga ramar.
Här blir hybridledarskapet mer komplext än traditionellt kontorsledarskap. När alla var på samma plats kunde mycket fångas upp i vardagen. Små signaler, frågor vid skrivbordet och spontana samtal skapade en naturlig närhet.
I hybridarbete behöver ledaren skapa den tydligheten mer medvetet.
Det kan handla om gemensamma normer för nåbarhet, tydliga förväntningar kring kontorsdagar, återkommande avstämningar eller bättre digitala verktyg för att se vilka som planerar att vara på kontoret.
Friheten fungerar bäst när ramen är tydlig.
Rättvisa betyder inte alltid lika för alla
En av de svåraste frågorna i hybridarbete är rättvisa.
Ska alla behandlas exakt lika? Eller ska ledaren anpassa upplägg efter individ, roll och arbetsuppgift?
I praktiken behövs båda perspektiven.
Vissa saker måste vara gemensamma. Organisationen behöver spelregler, ramar och förväntningar som gäller för alla. Annars uppstår otydlighet, frustration och känslan av att olika personer får olika förmåner utan förklaring.
Samtidigt är människor olika. Vissa presterar bäst tidigt på morgonen, andra senare på dagen. Vissa behöver mer struktur, andra mer frihet. Vissa roller kräver mycket fysisk samverkan, andra fungerar bra mer distribuerat.
Det viktiga är att skilja mellan vad som måste vara gemensamt och vad som kan anpassas.
Ett bra hybridledarskap handlar därför inte om att skapa maximal frihet utan ramar. Det handlar om att skapa tydliga ramar där individen kan göra kloka val.
Feedback får inte bli ett krismöte
I en hybrid organisation blir feedback ännu viktigare.
När människor ses mer sällan minskar antalet spontana samtal. Ledare får färre naturliga tillfällen att höra nyanser, fånga upp osäkerhet och förstå vad som faktiskt motiverar medarbetaren.
Då finns en risk att feedback bara sker när något har gått fel.
I webinaret beskriver Linn Vallin feedbackstunden som en “guldstund”. Inte ett formellt krismöte, utan en återkommande dialog där ledare och medarbetare kan prata om hur arbetet går, hur personen mår och vad som behövs framåt.
Det är en viktig skillnad.
När feedback blir en del av en pågående dialog blir den mindre dramatisk. Då kan både positiv och konstruktiv feedback landa bättre, eftersom relationen redan finns där.
För hybrida team kan kontoret spela en viktig roll här. Alla samtal behöver inte ske fysiskt, men vissa samtal blir ofta bättre när man ses. Särskilt när feedbacken handlar om relationer, samarbete, förväntningar eller utveckling.
Ledaren behöver vara kartläsare, inte chaufför
En stark bild från webinaret är frågan om ledaren är chaufför eller kartläsare.
I traditionella arbetsmodeller har ledarskap ofta handlat om att styra, kontrollera och se till att arbetet utförs på rätt plats och vid rätt tid. Men i hybridarbete fungerar inte den modellen lika bra.
Ledaren kan inte vara överallt. Och framför allt ska ledaren inte behöva köra hela bussen själv.
Den nya hybridledaren behöver i stället ge riktning, skapa tydliga spelregler och hjälpa teamet att förstå kartan. Vart ska vi? Varför ska vi dit? Vilken roll har jag? När behöver vi vara tillsammans? När fungerar det bättre att arbeta enskilt?
När de frågorna är besvarade kan teamet ta större ansvar.
Det är också här tekniken spelar en viktig roll. Ett hybridteam behöver veta vilka som är på kontoret, var det finns lediga ytor, vilka rum som passar för olika möten och hur kontoret faktiskt används över tid.
Med smarta bokningssystem, arbetsplatsanalys och realtidsdata blir det lättare att fatta beslut baserat på verkliga behov, inte på antaganden.
Kontoret behöver förtjäna sin roll
Hybridarbete innebär inte att kontoret försvinner. Men det innebär att kontoret behöver bli mer genomtänkt.
Medarbetare kommer inte till kontoret bara för att det finns skrivbord där. De kommer när kontoret hjälper dem att göra något bättre än de hade kunnat göra någon annanstans.
Det kan vara att träffa kollegor, lösa problem tillsammans, bygga relationer, få feedback, delta i workshops eller känna tillhörighet.
Organisationer som lyckas med hybridarbete ser därför inte kontoret som en standardplats. De ser det som en resurs som behöver användas rätt.
Börja med tre frågor
Om ni vill utveckla ert hybridledarskap, börja inte med att fråga hur många dagar människor ska vara på kontoret.
Börja med dessa tre frågor:
- Varför ska vi ses fysiskt?
Vilka aktiviteter, relationer och beslut blir bättre när vi är på samma plats? - Vilka spelregler behöver vara gemensamma?
Vad måste vara tydligt för att friheten inte ska skapa otydlighet eller upplevd orättvisa? - Vilken data behöver vi för att förstå hur kontoret faktiskt används?
Vet vi vilka ytor som används, vilka dagar som fungerar bäst och var det uppstår friktion?
När organisationen kan svara på de frågorna blir hybridarbete mindre reaktivt och mer strategiskt.
Från närvarokrav till närvarosyfte
Den nya hybridledaren behöver inte välja mellan frihet och struktur. Båda behövs.
Friheten gör det möjligt för människor att arbeta där de fungerar bäst. Strukturen gör det möjligt för teamet att prestera tillsammans.
Det är i balansen mellan de två som hybridarbete blir hållbart.
Kontoret ska inte vara en plats människor går till för att bli kontrollerade. Det ska vara en plats där människor förstår varför de är där, vilka de behöver möta och vad de tillsammans ska skapa.
Det är först då kontorsnärvaro blir något mer än en regel.
Det blir ett medvetet verktyg för bättre arbete.
Vill du se hela samtalet? Se The Workplace Shift Episode #3: Den nya hybridledaren on-demand.